Wir müssen wieder intelligenter bauen

Albert Achammer hat 2025 den Vorstandsvorsitz des internationalen Büros ATP architekten ingenieure in dritter Generation von seinem Vater Christoph M. Achammer übernommen. Nach Stationen u.a. bei gmp Architekten in Hamburg gründete Albert Achammer 2020 dort einen neuen ATP-Standort mit rund 60 Mitarbeitern. 2024 wird er Partner. Der ETH-Zürich-Absolvent mit MBA der IESE Business School spricht im Interview über Architektur zwischen Hightech und Handwerk, über Künstliche Intelligenz und über die Zukunft eines Berufs, der wieder Verantwortung übernehmen muss.

© Albert Wang

Sie sind jetzt als neuer CEO der gesamten ATP-Gruppe eingestiegen. Was möchten Sie anders machen als Ihr Vater?

Es ist kein Bruch, wie sich das vielleicht anhört. Ich bin vor fünf Jahren zum Unternehmen gekommen und, obwohl ich mit einem von mir gegründeten Start-up in Hamburg begonnen hatte, habe ich mir ab Tag eins den Schuh des zukünftigen Führungsmitglieds angezogen. Ich bin ja mittlerweile auch Teil der Partnerschaft, habe mir nie ein Blatt vor den Mund genommen und habe schon angefangen, erste Akzente zu setzen. In Hamburg konnte ich von Null an starten, ohne bestehende Strukturen – das hat mir erlaubt, vieles neu zu denken.

Welche Akzente sind das?

In Hamburg haben wir die Entscheidungsfindung in der Führung kollektiv definiert. Wenn man da zu dritt sitzt und bespricht, was getan werden soll, dann ist es unnatürlich, wenn sich einer auf den Stuhl stellt und die anderen beiden folgen. Solche am ATP-Standort Innsbruck 75 Jahre lang gewachsenen Prozesse, die man an anderen Standorten zu multiplizieren versucht hat, mussten hinterfragt werden. Wir müssen uns stärker als Netzwerk verstehen. Daraus sind unterschiedliche Zugänge entstanden, wie wir integrale Planung in einer kleinen Zusammensetzung definieren. Ich habe in Hamburg nicht als kleines Architekturbüro begonnen, das erstmal einen Dachboden ausbaut, sondern ich bin mit der ganzen Kraft von ATP aufgetreten und habe gesagt, ein großes, komplexes Gebäude schaffen wir. Wir waren hier zwar nur zu sechst, aber wir konnten auf über tausend Mitarbeiter im Hintergrund zugreifen. Diese enge standortübergreifende Zusammenarbeit hat unsere Unternehmenskultur geprägt. Kunden kommen zu uns und wissen oft noch gar nicht, was sie brauchen. Wir können ihnen von der Beratung über Digitalisierung bis hin zu klassischen Planungsleistungen und guter Architektur alles anbieten, je nachdem, was sie gerade benötigen.

Europäisches Patentamt, Wien © ATP architekten ingenieure/ PIERER.NET

Sie sehen sich nicht nur als Generalplaner?

Wir sind längst darüber hinaus. Wir beraten beispielsweise Krankenhäuser in strategischen Fragen oder Eigentümer in der digitalen Verwaltung ihrer Bestände. Das hat mit Architektur zu tun, geht aber weit über klassische Planungsleistungen hinaus. Und das ist enorm bereichernd: Weil wir Kunden als Gesamtanbieter von Dienstleistungen noch viel besser betreuen können. Wir entwerfen oft auf Basis unvollständiger Informationen und suchen dafür unterschiedliche Perspektiven. Entscheidend ist, dass wir nicht in getrennten Disziplinen denken, sondern Beratung, Architektur und Technik vernetzen. Bei ATP kann jeder jederzeit jemanden ansprechen und bekommt Unterstützung oder Rat.

Verringert diese Erweiterung den Stellenwert der Architektur?

Im Gegenteil. Wenn man den integralen Gedanken ernst nimmt, ist es eine Bereicherung. Architekten brauchen den Input anderer Disziplinen, um den besten Entwurf zu entwickeln. Ich habe lange in Deutschland gelebt, wo alles bis zur Schnittstelle definiert wird. Für viele Deutsche ist es ungewohnt, über den Tellerrand hinauszudenken. Die Österreicher sind da vielleicht etwas flexibler und pragmatischer.

Können Sie den Bauherren auch in Deutschland vermitteln, dass Ihre Her­angehensweise anders ist?

Das hängt vom Bauherrn ab. Die meisten, mit denen wir sprechen, verstehen die Idee sofort und finden sie großartig. Im Tun stößt man manchmal auf Grenzen. Wir bauen sehr viel für mittelständische Unternehmen. Dort wird das sehr wohlwollend aufgenommen, weil es weniger darum geht, den Prozess einzuhalten, sondern darum, ein Gebäude mit Qualität, innerhalb der Zeit und der Kosten zu entwickeln und zu bauen.

Rupprecht-Haus, Gevelsberg, DE © ATP architekten ingenieure/Silisight Frankfurt

Sie haben in Hamburg ein Büro aufgebaut, jetzt führen Sie 1.500 Mitarbeiter. Wie erleben Sie diesen Sprung, haben Sie Respekt vor der Aufgabe?

Respekt sollte man auf jeden Fall haben. Die Vorbereitung in Hamburg hat mir viel geholfen. Wir haben 2020 gestartet, als ich Hamburg Ende 2024 verlassen habe, waren wir knapp 60 Menschen. Da lernt man, sich zu fokussieren. Das ist übrigens ein ureigenes architektonisches Element: ein klares Konzept zu haben, dieses Konzept vielleicht mal anzupassen, sich aber nicht von Nebengeräuschen ablenken zu lassen, sondern diese Klarheit durchzuziehen. Ich glaube, in einer Unternehmensführung ist das nicht viel anders. Es macht keinen Unterschied, ob es 60 oder 1500 sind. Die Masse ist größer, die Organisation, auf die man sich stützen kann, ist auch eine andere. In meiner Rolle muss ich mich auf die Themen, die Strategieentwicklung fokussieren und mich nicht vom Tagesgeschäft wegziehen lassen. Ich war immer schon ein Mensch, der sich nicht so sehr im Detail verloren hat, sondern dem es Spaß gemacht hat, sich mit vielen Themen auseinanderzusetzen. Ich hatte mit meinem Vater seit Beginn einen wöchentlichen Termin, wo wir uns über die Unternehmensthemen abgestimmt haben.

Ihr Vater hat vor sechs Jahren in diesem Magazin von den drei Vitruv´schen Prinzipien Festigkeit, Nutzen, Anmut gesprochen. Wie definieren Sie Architektur?

Mein Vater stammt aus einer anderen Generation und ist, geprägt von Le Corbusier, stärker der klassischen Moderne verpflichtet. Dennoch teilen wir zentrale Prinzipien, die auch unsere Entwurfshaltung bei ATP prägen: erstens Einfachheit – die besten Lösungen sind oft die einfachsten. Zweitens Beständigkeit – nachhaltige Architektur ist flexibel nutzbar und langlebig. Drittens der Genius Loci – wir entwerfen im Kontext des jeweiligen Ortes, in Kroatien anders als in Zürich oder Wien. In Zürich wurde ich von der „Analogen Architektur“ um Aldo Rossi geprägt, von Lehrern wie Roger Diener, Herzog & de Meuron und Miroslav Šik, die den Bezug zum Ort ins Zentrum stellten. Und viertens Integrale Kohärenz – Architektur als Einheit von Entwurf, Technik und Tragwerk. Ich habe bei Volkwin Marg gelernt, dass Gestaltung nur im Zusammenspiel mit allen Elementen Sinn ergibt. Die Vitruv’schen Prinzipien – Festigkeit, Nutzen und Anmut – fassen das gut zusammen: Ein Haus soll funktional, dauerhaft und inspirierend sein.

Ihr Vater war stets ein Verfechter der Zusammenarbeit zwischen Architekten und Ingenieuren. Gilt das auch für Sie?

Das ist für die Identität unseres Unternehmens ganz wichtig. Wenn Ingenieure beim Entwurf mitdenken, können wir ihn viel stärker machen. Wenn jeder nur in seinem Kasten denkt, dann wird es am Ende eine additive Geschichte, die im Zweifelsfall den roten Faden eher konterkariert als unterstützt.

Technologiezentrum Seestadt, Wien © ATP architekten ingenieure/Kuball

Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz bei ATP?

Ich glaube, wir befinden uns, was KI betrifft, ganz am Anfang und momentan auf einem Höhepunkt der ersten euphorischen Welle. Wir merken, wo es sinnvoll ist, in die Richtung weiterzugehen und wo man vielleicht mit klassischer Automatisierung oder Parametrisierung besser dran ist und weniger Zeit und Ressourcen verschwendet. Nichtsdestotrotz gibt es enorm interessante und mächtige Anwendungsbeispiele. Präsentationsbilder, die früher über Nacht gerendert wurden, entstehen heute in Sekunden. KI ersetzt uns nicht, sie erweitert unsere Möglichkeiten. Sie hilft bei Routineaufgaben und verschafft Raum für Kreativität. Wir entwickeln auch eigene Systeme – etwa eine interne Wissensdatenbank, die auf frühere Projekte zugreift und Mitarbeitende unterstützt.

Wie verändert sich durch KI die Arbeit der Planer?

Wir werden nicht weniger, sondern anders arbeiten. KI wird Routineaufgaben übernehmen und damit Zeit für Analyse, Kreativität und Entscheidung schaffen. Wichtig ist, die Technologie als Werkzeug zu begreifen, nicht als Ersatz.

Wie sehen Sie die Zukunft des Bauwesens, auch im Hinblick auf Herausforderungen wie Klimawandel?

Wir müssen wieder intelligenter und ressourcenschonender planen. Jahrzehntelang war die einfachste Lösung, Bestehendes abzureißen. Im Prinzip geht es darum, wieder mehr Hirnschmalz in die Aufgabe zu stecken und nicht nur Standardlösungen zu verfolgen. In einem Wiener Hotel mit 500 Zimmern prüfen wir, ob Sanitärkeramik wiederverwendet werden kann. Das hätten wir vor zehn Jahren nicht gemacht. Zukünftig werden wir mehr im Bestand bauen, denn unsere Welt ist weitgehend gebaut. Wir brauchen resiliente, flexible Gebäudetypen, besonders in europäischen Städten. Gründerzeitbauten sind dafür ein hervorragendes Beispiel: gleiche Struktur, verschiedene Nutzungen. Viele Funktionen kann ich langfristig nutzbar machen. Ein zweites Thema ist die Frage der Kollaboration. Wir haben das große Glück, dass wir enorm viele Kompetenzen innerhalb der Unternehmensgruppe haben, aber bei weitem nicht alle, die wir brauchen. Früher hätte man ungern mit anderen Büros zusammengearbeitet. Heute ist Kooperation selbstverständlich. In Hamburg haben wir gemeinsam mit Diener & Diener Architekten ein komplexes Projekt umgesetzt, beide brachten ihre Stärken ein. Ähnliches hat mein Vater mit Coop Himmelb(l)au versucht, das ist damals noch gescheitert, weil es eine andere Welt war. Ich glaube, wir bewegen uns in eine Richtung, in der dieses personenbezogene Architekturbild nicht mehr so stark ist, sondern wieder das Projekt und das Kollektiv stärker in den Fokus rückt.

Innovation Center Düren © beyond visual arts

Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei?

Ich glaube schon. Der Druck steigt natürlich auch, weil die Anforderungen an uns Planer viel komplexer und größer sind, als das früher der Fall war. Und wir sehen am Markt gerade eine Konsolidierung von Planungsbüros, sowohl in Österreich als auch in Deutschland, die es bis jetzt nicht gab. Viele Architekturbüros in Deutschland und Österreich, die keine geregelte Nachfolge haben, verkaufen an große Finanzinvestoren, an Konglomerate. Die größten vier oder fünf schwedischen Architekturbüros haben 80 Prozent Marktanteil. Das gibt es in Österreich und in Deutschland, Gott sei Dank, noch nicht, diese Fragmentiertheit trägt stark zur Qualität unserer Baukultur bei. Ich glaube, das wird das Gegenmodell sein zur finanzgetriebenen Konsolidierung, die wir am Markt sehen, nämlich dass man anfängt, Netzwerke zu bauen und in diesen Netzwerken zu kollaborieren.

Wie stehen Sie zur Debatte Hightech versus Lowtech im Bauwesen?

Lowtech funktioniert nur mit Hightech-Ingenieuren. Wenn man den Entwurfsgrundsatz Beständigkeit ernst nimmt, dann muss ich ja so bauen, dass das Haus möglichst lange besteht. Wenn aber bei komplexer Haustechnik einmal der Strom ausfällt und das ganze Haus nicht mehr funktioniert, dann werde ich diesem Prinzip nicht gerecht. 2013 habe ich ein halbes Jahr in Katar gearbeitet. Was mich damals gewundert hat, war dieser Architekturimperialismus, den man in Dubai, in Abu Dhabi, in Katar sehen konnte, wo man versucht hat, sich mit westlicher Architektur zu profilieren. Wir als ATP nicht, aber viele westliche Architekten sind dort hingegangen und haben gesagt, jetzt zeigen wir mal den Arabern, wie wirklich gute europäische oder amerikanische Architektur funktioniert. Rund zehn Jahre später gibt es eine neue Art von lokalem Selbstbewusstsein. Es entstehen nicht mehr die Glaswolkenkratzer in der Wüste, sondern wieder klassische arabische, marktähnliche Strukturen, eine Rückbesinnung auf das, wofür es jahrhundertelang einen guten Grund gab. In unseren Breitengraden ist das Schrägdach so ein Element. Wir haben jahrzehntelang Flachdächer gebaut und haben überall Wasserschäden. Es gibt einen guten Grund, warum unsere Häuser ein Schräg- oder Satteldach hatten.

Center of Excellence, Graz © Fischer

Stararchitekten bauen im arabischen Raum. Wie steht ATP zu Aufträgen in Ländern mit diktatorischen Regimen?

Wir sind absichtlich nicht dem Hype nach China oder Arabien gefolgt. Erstens, weil wir die Kultur nicht kennen, zweitens, weil uns der Architekturimperialismus widerstrebt hat und drittens, weil wir nicht in Ländern bauen wollen, wo wir der Willkür eines Regimes ausgesetzt sind. In Russland hatten wir am Ende ein Büro mit fast 200 Mitarbeitern, weil wir in einer Zeit dorthin gegangen sind, wo es so ausgesehen hat, als ob Russland sich zu einer demokratischen Gesellschaft entwickelt. Mit dem Kriegsausbruch hat man dann gemerkt, dass das nicht der Fall ist. Das war ein Dilemma, weil wir natürlich auch eine Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern hatten. Wir haben das Russlandgeschäft dann aufgegeben. Es ist nicht mit unserer Wertehaltung vereinbar.

Welche Bedeutung haben Wettbewerbe für ATP, geladene und offene?

Offene Wettbewerbe sind wichtig, aber aus volkswirtschaftlicher Sicht betrachtet totaler Wahnsinn. Wir haben lange keine Wettbewerbe gemacht, weil die Meinung war, dass wir sie zur Akquisition nicht benötigen, weil wir direkt angefragt wurden. Als ich zu ATP gekommen bin, habe ich das Wettbewerbswesen wieder forciert, aber nicht nur zur Projektakquisition, sondern um präsentieren zu können, dass wir auch stark im Entwurf sind. Wir sind sicher nicht das erfolgreichste Wettbewerbsbüro, aber wir gewinnen rund zehn Prozent aller unserer Wettbewerbsprojekte.. Davon werden dann vielleicht 60 Prozent auch umgesetzt. Aber der Wettbewerb ist natürlich ein Lernprozess, wo wir uns intellektuell und handwerklich mit anderen großen Büros reiben können. Die sinnvollsten Wettbewerbsverfahren sind die, wo eine Handvoll Büros ausgewählt werden, die auch eine vernünftige Entlohnung dafür erhalten, und dann in einem konzentrierten Dialogverfahren gearbeitet wird.

Interview: Roland Kanfer

Kategorie: Architekten im Gespräch, Kolumnen